Mitsui Chemicals

人材マネジメント

人材育成

当社グループは、「三井化学グループ人材マネジメント方針」に基づき、世界で活躍できる人材を長期視点に立って育成しています。 「世界の市場や仲間と日々対話を繰り返し、いま、そして未来の社会が求める価値を生み出すことのできる人材を育成するため、主体的・自律的に成長を目指す社員を積極的に支援すること」、これが当社グループの人材育成の基本的な考え方です。

リーダーシップパイプラインに基づく育成段階に沿ったプログラム

階層別研修プログラムは、上位階層への円滑な転換を目指し、各階層に求められるスキル・職務意識に基づいて設計しています。知識の詰め込み型研修を極力排し、社員本人が経験と内省のサイクルを自ら回しながら、上位レベルの職務要件に基づいて主体的に行動し、成果を挙げ得る行動変容を生み出すことを目指しています。

リーダーシップパイプラインに基づく階層別育成体系概要(三井化学単体)

リーダーシップパイプラインに基づく階層別育成体系概要(三井化学単体)

主な階層別育成研修の実績(三井化学籍社員)

研修名 2017年度
受講者数
一人当たりの
研修時間(hr)
主な研修内容
新入社員研修(総合職) 77 320 企業グループ理念、コアバリュー、CSR、コンプライアンス、ダイバーシティ、安全、品質、R&D、労働衛生、社内制度
経営戦略、ステークホルダー理解、社内各部役割
プロ意識醸成、チームワーク、自己理解、ビジネスマナー&リテラシー
入社4年目研修(総合職) 41 23 七つの習慣、自己の役割理解、主体的キャリア意識醸成、管理会計基礎
新任管理社員研修 165 15 事業戦略理解、七つの習慣、主体的思考・行動強化、リーダーシップ
異文化対応スキル強化研修 30 54 異文化理解と実践、コミュニケーションスキル、自己表現、プレゼンテーション
新任ライン長研修は、2018年度より、評価者訓練や労務管理、コンプライアンス等に加え、部下育成スキルやダイバーシティマネジメント(女性活躍推進やLGBT、ハラスメント等)について個別カリキュラムを追加し、内容・時間ともに強化充実を図っています。

各層ライン長のリーダーシップ開発研修

育児や介護などのライフイベントによる時間的制約の有無、国籍・民族・宗教の違いに関わらず、優秀な人材が能力を発揮するために、ラインマネージャーのマネジメント能力向上が求められています。三井化学では、各層ライン長研修にコーチング手法を採り入れ、各部門の中核をなすリーダー層に日々の業務活動における具体的変革行動を促し、組織をより良い方向に導くためのリーダーシップ開発に注力しています。

各研修の効果測定として、受講前後で受講者の360度評価を導入しています。また、毎年実施している「職場ストレス調査」の結果と研修修了者の所属との相関分析を試みたところ、ストレスレベルとの明確な関連は確認できないものの、個別要因項目のひとつである「上司・同僚の支援」については改善傾向が確認できました。
これらに加え、2018年より開始する従業員エンゲージメント調査により、エンゲージメントレベルの定期的な測定を行い、これらリーダーシップ研修等の組織風土改善施策の効果測定につなげていきます。

各層ライン長のリーダーシップ開発研修受講者数実績(三井化学籍社員)

研修名 対象 2017年度実績 累計 2018年度計画
エグゼクティブ
コーチング(1on1)
執行役員・部長 8 38(2013年度~) 10
リーダーシップ開発研修 グループリーダー・課長 60
(うち女性4名)
241(2013年度~) 40
チームリーダー・係長 38
(うち女性1名)
75(2016年度~) 60

グローバル人材マネジメント

当社グループのグローバル展開に伴い、グローバル人材の育成はこれまで以上に重要な課題となっています。

グローバルリーダーに求める人材像

国内外の市場を獲得していくために、現地に精通した優秀な人材の確保に加え、国内外の各拠点を統括し、的確にマネジメントする力、「グローバルリーダーシップ」を強化していきます。当社グループは「グローバルリーダーに求める人材像」を明確化し、多様なバックグラウンドを持つ優秀人材を確保し、各国拠点間での最適配置を通してグローバルリーダーの計画的な育成を図っています。その基盤として、世界各拠点共通のコンピテンシー(資質要件)、人材データベース、グレーディング制度、出向制度、報酬制度等の整備を進めています。

グローバル人材マネジメントの全体像

グローバル人材マネジメントの全体像

グローバルHR実行組織「HRDAC」

グローバル経営加速に向けた基盤整備とその適正運用に向け、2014年に地域統括会社および主要関係会社の人事マネージャーも参加する「Global HR Development Advisory Committee(HRDAC)」を立ち上げ、横断的に取り組んでいます。研修プログラムについても、企業文化およびコア・バリューの浸透や、リーダーシップ強化プログラムを中心に、世界的な共通化・標準化を図り、これらを「MCIアカデミー」として整備を進めています。 また、これらの取り組みを通して、海外関係会社の社長クラスを含む多数の主要ポジションへの現地採用人材登用を進めています。

現地採用社員登用状況

現地採用社員登用状況

合併・買収除く海外関係会社

キータレントマネジメント

「グローバル人材マネジメント」を効果的に推進し、グループ・グローバル経営に向けた人材の確保を実現することを目的に、「キータレントマネジメント」の仕組みを構築し、2016年度より運用しています。これにより、優秀かつポテンシャルの高い人材をジェンダー、国籍、採用地、所属会社を問わず早期に選抜し、戦略的に育成を行っていきます。

キータレントと経営者候補の選抜

全世界の当社グループ人材のうち、業績・コンピテンシー、潜在能力そして熱意において継続的に高いレベルを示す者を「キータレント」として選抜、また、この中から、将来の経営者となり得る潜在能力を持つ社員を「経営者候補」として選抜しています。

人材育成委員会の設置

キータレントおよび経営者候補の選抜、育成計画の承認とその成果の確認を行う機関として人材育成委員会を設置しています。キータレントについては本部長をトップとする「部門別人材育成委員会」、経営者候補については社長、担当役員からなる「全社人材育成委員会」がそれぞれ責任を負います。また、選抜・育成の状況、各重要ポジションのサクセションプラン等については、取締役会での報告を義務付けています。
また、人事部所属の社員を各部門の「刺さり込み人事担当者(HRBP)」に任命し、各部門におけるキータレントマネジメント、人材育成委員会運営および人員の異動・配置等をサポートしています。HRBPは各部門における課題や気づきを迅速に共有し、課題の解決につなげるため、定期的に HRBP連絡会議を開催しています。

個別育成計画

人材育成委員会は、選抜された人員の職務経験をレビューし、「経営的視野」「事業再構築」「新事業開発」「全社横断プロジェクト」「海外法人運営」の5つの視点から以後の配置案(OJT)を決定します。また、配置計画や求められるコンピテンシーに基づき、国内外の経営人材育成プログラムへの派遣・参加(Off JT)についても協議、決定します。

キータレントマネジメントの仕組み

キータレントマネジメントの仕組み